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專欄導語：新型冠狀病毒來勢洶洶，但“十四五”謀劃之年也如期而至。疫情并不會阻礙我們對于城投“十四五”的研究和部署，反而會促進我們在這方面的投入和分享。自2月起，南京卓遠將在一季度推出18篇城投“十四五”規(guī)劃專欄文章，為全國城投人奉上知識大餐，共啟“十四五”輝煌愿景。（注：文中所指的城投，屬廣義范疇，包含各類政府平臺公司）
前文回顧：
資產證券化作為可以短期提供流動性、融資成本較低的標準化產品，助力城投融資轉型。
文章選讀：
城投公司已逐步由過去以依靠資產整合“做大”為目標轉為依靠業(yè)務造血“做實”為目標，因而目標的指標選擇、制定和落地顯得尤為重要。
來源：南京卓遠
作者：孫學強、楊衛(wèi)青
基于平衡計分卡的城投量化戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是基于企業(yè)內外部環(huán)境分析，描述企業(yè)未來一段時間內發(fā)展目標與行動計劃的組合，它上承企業(yè)使命、愿景、發(fā)展定位，下啟具體的資源與行動配置。企業(yè)戰(zhàn)略通常只提出了方向，要讓企業(yè)戰(zhàn)略很好地落地執(zhí)行，就必須進一步明確戰(zhàn)略目標、進行戰(zhàn)略管理。此時，借助一款合適的戰(zhàn)略管理工具至關重要。當前正值“十四五”規(guī)劃編制元年，城投公司已逐步由過去以依靠資產整合“做大”為目標轉型為依靠業(yè)務造血“做實”為目標，因而目標的指標選擇、制定和落地顯得尤為重要，為助力城投有效探索“十四五”規(guī)劃目標的科學制定和實施路徑，本文以平衡計分卡為工具、通過選取城投案例淺析戰(zhàn)略的量化管理及落地實施。
平衡計分卡概述
平衡計分卡（BSC）是上世紀九十年代初由哈佛商學院教授諾頓及卡普蘭發(fā)明，起初被定性為企業(yè)績效管理工具，隨后被逐漸應用到戰(zhàn)略管理領域。平衡計分卡能夠有效解決企業(yè)戰(zhàn)略的落地難題——戰(zhàn)略目標的分解與實施，其把企業(yè)已確定的戰(zhàn)略目標分解落實在財務、客戶、內部運營、學習發(fā)展四個層面，使其形成一套量化的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的應用
（一）平衡計分卡在戰(zhàn)略管理流程中的應用
戰(zhàn)略管理一般分為規(guī)劃、實施、評估和修正四個流程，構成了企業(yè)戰(zhàn)略的閉環(huán)管理，平衡計分卡的使用與戰(zhàn)略管理各流程密不可分。
規(guī)劃階段，運用戰(zhàn)略地圖理清經營思路，明確企業(yè)各層級在規(guī)劃中的關系，是后期運用平衡計分卡的前置條件；
實施階段，通過平衡計分卡把企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標以量化的形式分解為各職能部門乃至個人的目標，進而對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施情況進行有效的追蹤管理；
評估階段，運用平衡計分卡，監(jiān)控戰(zhàn)略目標在各節(jié)點的執(zhí)行情況，進而對企業(yè)戰(zhàn)略的實施效果進行評判，指導企業(yè)對戰(zhàn)略實施過程中的偏離進行糾正，保障總體戰(zhàn)略按照預期的路徑完成；
修正階段，一旦企業(yè)的階段目標產生較大偏離或內外部環(huán)境發(fā)生巨變，企業(yè)必須對總體戰(zhàn)略目標進行調整，平衡計分卡的運用加快了企業(yè)決策者的戰(zhàn)略思考與企業(yè)的戰(zhàn)略更新。
（二）平衡計分卡在戰(zhàn)略管理層級中的應用
公司層面，業(yè)務布局是核心關注點，運用平衡計分卡有助于幫助經營者思考如何更好的進行業(yè)務開展、如何調整各業(yè)務板塊之間的關聯(lián)；
業(yè)務層面，運用平衡計分卡需要依據總體戰(zhàn)略對每個業(yè)務主體的任務進行細分，對各業(yè)務主體的目標與發(fā)展階段進行劃分，并制定落地實施的關鍵舉措；
職能層面，運用平衡計分卡將公司層、業(yè)務層的戰(zhàn)略目標通過各職能部門的具體操作來完成，能使各職能部門清晰自己在企業(yè)整體戰(zhàn)略中的定位，使各員工明確自身在企業(yè)戰(zhàn)略落地、部門戰(zhàn)略實施中承擔的職責和任務。
總體而言，平衡計分卡有助于改變企業(yè)戰(zhàn)略目標不系統(tǒng)、不清晰、不具體導致的戰(zhàn)略管理無法落實到具體的部門和員工、無法根據戰(zhàn)略目標進行內部資源配置等戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)問題。
基于平衡計分卡的量化戰(zhàn)略管理步驟
基于平衡計分卡的量化戰(zhàn)略管理主要包括編制公司總體發(fā)展規(guī)劃、建立公司層年度平衡計分卡、建立子單元年度平衡計分卡、編制行動計劃、建立預算管理體系、評估與修正六個步驟，具體如下：
（一）編制總體發(fā)展規(guī)劃
總體發(fā)展戰(zhàn)略的編制需綜合企業(yè)內部的優(yōu)勢與不足、外部的機遇與挑戰(zhàn)來制定，非本文探討重點。本文著重圍繞總體戰(zhàn)略制定后的進一步量化與管理工作展開。以某園區(qū)開發(fā)類城投公司為例（以下簡稱“A城投”），其于2018年度制定了“2019-2021”年度公司經營規(guī)劃，目標體系如下：
（二）建立公司層年度平衡計分卡
基于A城投2019-2021年度經營規(guī)劃目標體系，借助平衡計分卡，從財務、客戶、內部運營、學習發(fā)展四個方面建立其2019年度公司層平衡計分卡。財務方面關注總資產、資產負債率、業(yè)務收入、凈利潤、資產運營效率、經營性資產占比；客戶方面關注區(qū)域資源整合、政府性項目占有率、業(yè)務多元化程度、業(yè)務體系布局；內部運營方面關注控制成本、管控體系、信息化等；學習發(fā)展方面關注緊缺人才引進完成率、管理層領導力、員工三維提升等。具體指標的確定可以企業(yè)往期數據及公司整體戰(zhàn)略目標的分解而定，制定的平衡計分卡如下：
（三）建立子單元年度平衡計分卡
在完成公司層平衡計分卡的制作后，A城投的各業(yè)務部門需要根據公司的平衡計分卡針對制定部門的平衡計分卡。以A城投人力資源部為例，從財務、客戶、內部運營、學習發(fā)展四個維度制定A城投人力資源部2019年度平衡計分卡。財務維度應關注人均產值、人均薪酬等；客戶維度重點考核人力資源工作內部滿意度、崗位任職達標率等；內部運營維度主要關注人力資源規(guī)劃完成度、內外部培訓完成度等；學習發(fā)展維度核心關注人力資源任職資格達標率、員工合理化建議數量等。可制作人力資源部平衡計分卡如下：
（四）編制行動計劃
行動計劃表的編制是戰(zhàn)略實施的第一步，它可以把量化的戰(zhàn)略指標落實到各職能部門，根據戰(zhàn)略指標達成率推進企業(yè)績效考核。行動計劃的編制需要建立在平衡計分卡的基礎上，以A城投財務維度為例編制行動計劃如下:
（五）建立預算管理體系
為保障行動計劃落地實施，A城投需加強預算管理，通過預算管理使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與預算的執(zhí)行一體化。進而將企業(yè)戰(zhàn)略管理轉變生產預算管理、成本預算管理、投融資預算管理等具備操作性、控制性且可考核的預算管理板塊。以A城投利潤及成本費用為例做預算管理如下：
（六）評估與修正
A城投戰(zhàn)略規(guī)劃和行動計劃表編制完成后，需要制定相應的監(jiān)控機制來對戰(zhàn)略實施效果進行檢驗。可通過如下方式獲取實施情況反饋。
1、定期召開會議對一定時期內A城投總體目標完成情況、各職能部門績效指標完成情況進行審查。如：周例會、月度會議、季度會議、半年會、年度會議等。
2、定期召開專題會議進行戰(zhàn)略目標完成度評估，至少每季度一次，重點關注當前戰(zhàn)略的執(zhí)行成果和預定目標是否產生了較大偏離、戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遇到的主要問題及存在的風險點、這些問題產生的原因及解決措施。
值得注意的是，企業(yè)自身在進行戰(zhàn)略評估時，除在內部關注戰(zhàn)略執(zhí)行的目標值外，還應重點關注外部環(huán)境的變動，如：宏觀經濟、政策、競爭對手等，以此綜合判斷是否需要對戰(zhàn)略目標與行動計劃進行修正。
小結
如何將定性的戰(zhàn)略進行量化分解并落實到各業(yè)務主體一直是城投公司戰(zhàn)略管理的難題，平衡計分卡的引入除能夠有效幫助企業(yè)進行量化指標分解外，還能在平衡計分卡的制定、實施及后續(xù)的評估、修正階段幫助企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，從而進行企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的持續(xù)優(yōu)化。
必須指出的是，平衡計分卡的實施是一項系統(tǒng)工程，其指標的制定及分解需要城投公司自上而下多方參與，需要企業(yè)管理者具備平衡計分卡的相關認知，下決心推行并持續(xù)追蹤評估方能取得良好效果。南京卓遠也將在這一領域持續(xù)研究，助力城投“十四五”規(guī)劃的編制和落地。