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產品戰(zhàn)略：助城投公司回歸企業(yè)本質
產品戰(zhàn)略是南京卓遠基于不同城投發(fā)展階段和屬性提出的三大戰(zhàn)略之一（前兩大戰(zhàn)略為整合重組戰(zhàn)略和轉型戰(zhàn)略）。產品既是企業(yè)經營的一般對象、業(yè)務的最小單元、利潤的直接來源，也是形成和鞏固競爭優(yōu)勢的核心抓手。當前，產品戰(zhàn)略的提出正逢其時，它將城投轉型從紛繁的概念表象拉回直觀的企業(yè)屬性中，也為城投轉型提供了更為本質但卻一直被忽視的商業(yè)路徑，它既是一種策略的運用，更是一種思維的轉變。
一、城投公司產品戰(zhàn)略提出背景
（一）提出背景
“十四五”時期是全面開啟社會主義現代化強國建設新征程的重要機遇期，是各層面各項改革措施深化落地的關鍵期。城投轉型事關城市發(fā)展、投融資體制改革和國資國企改革，更加強調具體舉措。城投轉型不能僅停留在概念和表層，而應落實在行動和策略。
1、城投仍將發(fā)揮作用，價值形式發(fā)生改變。在經濟下行壓力下，穩(wěn)增長仍然是主線，城投公司將繼續(xù)發(fā)揮逆周期調節(jié)作用，繼續(xù)承擔著助推地方城市和產業(yè)發(fā)展的重要使命，推進城市高質量發(fā)展，但如何創(chuàng)造更大價值、創(chuàng)造什么價值需要重點研究。
2、轉型依然是主旋律，轉型內容更受關注。城投在轉型實際過程中，自身的龐大體量和城投決策者的思維固化容易導致轉型陷入僵局和形式，如何尋求一種底層邏輯來支撐城投轉型是普遍難題，從戰(zhàn)略到業(yè)務、從運營到盈利，其間的轉型內容亟需明確。
3、企業(yè)屬性日益凸顯，業(yè)務空心化制約發(fā)展。業(yè)務是城投轉型的核心，但當前并未觸及本質。城投業(yè)務有兩種來源：一是基礎設施的投建運管，這是先天性的；二是通過行政性資產整合而衍生形成，這是被動性的，兩者均偏重于做大資產，缺乏產品概念。
（二）產品戰(zhàn)略內涵
產品戰(zhàn)略是企業(yè)對其所生產經營的產品或提供的服務進行的研發(fā)、運營、市場、銷售等全局性謀劃，對企業(yè)的資源配置和管理具有決定性作用。產品戰(zhàn)略主要以研究向市場提供什么產品為基礎，重點研究產品定位、發(fā)展思路、商業(yè)模式設計、新產品開發(fā)策略、品牌策略、產品組合及目標確定等內容。
城投公司的產品戰(zhàn)略主要有兩個層次：一是公司層面，公司有不同的產品結構，這些產品之間有何關聯，哪些是應該培養(yǎng)發(fā)展的產品，應該選擇何種戰(zhàn)略舉措，進而對資源有效配置；另一種是業(yè)務單元層面，即對產品戰(zhàn)略某一部分的具體要求，如產品的定位、渠道、品牌策略等，這是當前城投產品戰(zhàn)略中較為薄弱的部分。
二、城投公司產品戰(zhàn)略的目標
相對于轉型戰(zhàn)略的總攬性、整合重組戰(zhàn)略的外延性，產品戰(zhàn)略更加強調內涵性，即如何通過自身對客戶的價值創(chuàng)造來帶動公司業(yè)績增長和可持續(xù)發(fā)展。產品戰(zhàn)略具有以下目標：
1、培育市場競爭思維。產品戰(zhàn)略用于城投公司在具體業(yè)務領域中做深做精產品和服務，側重于市場競爭，需對商業(yè)模式、競爭對手、市場規(guī)模進行細化分析，有利于培養(yǎng)城投決策者的企業(yè)家思維及具體運營人員的市場思維。
2、助推業(yè)務做深做實。產品戰(zhàn)略更多地被“后轉型”時代的城投公司或專業(yè)化領域的產投公司所關注，該階段城投具有清晰的業(yè)務體系和管理架構，其更多地需要在提供的產品上下功夫，如何通過產品打造做深做實，而非僅聚焦于板塊或業(yè)務體系搭建。
3、提升轉型自主能力。城投轉型受制于內外部多方面因素，往往身不由己。大部分轉型成功的城投公司，無不具有自身的經營性業(yè)務體系及基于該體系的強大產品矩陣。成功的產品戰(zhàn)略是一種利器，可以提高城投轉型的“議價”能力和自主能力。
三、產品戰(zhàn)略的核心
（一）明確業(yè)務戰(zhàn)略
1、制定戰(zhàn)略目標
擬定公司未來一定階段或時間內的總體戰(zhàn)略目標，并將該戰(zhàn)略目標進行任務分解，確定實現該目標的路徑。
2、業(yè)務和產品選擇
在公司總體戰(zhàn)略指引下，對公司所專注的行業(yè)進行分析，分類選擇業(yè)務板塊，從業(yè)務逐步細化，最終確定提供的具體產品內容。例如，文化旅游業(yè)務板塊可以細化出主題公園運營產品。
3、明確業(yè)務發(fā)展思路
根據業(yè)務之間的關聯性、上下游產業(yè)鏈等內容，逐步明晰業(yè)務發(fā)展的總體思路和策略，如是否需要整合外部資源、是否需要擴大業(yè)務范圍、是否需要擴大市場區(qū)域等。
（二）明確產品定位
產品源于業(yè)務，產品定位需明確做什么樣的產品，其核心價值是什么。它需要根據市場和客戶需求的變化而適時調整。產品定位的方法主要從產品方向、產品區(qū)域定位和產品價值三方面考慮。
1、產品方向。分析公司現有資源和實力，確定做哪個或者哪幾個方向的產品，同時明確放棄哪些方向的產品，做到有所取舍。同時以產品生命周期為理論基礎，明確各條產品線的生命周期狀態(tài)，以及產品線應當何時更新迭代，或者退出。
2、產品在區(qū)域中的定位。城投公司提供的產品與其他行業(yè)或公司有所不同，其在地理范圍上往往局限于某一區(qū)域或城市，公司的產品定位需要從區(qū)域市場特性、產品是否具有差異性、是否帶有公益性、是否有特定客戶群體等方面進行考慮。
3、產品價值。產品價值即解決客戶什么難題或需求，給客戶帶來的核心價值、期望價值和附加價值是什么，公司在該產品中的作用是什么，并通過價值分析，尋找公司在該產品的切入點。城投公司的產品多與城市服務有關，可以從城市價值鏈進行挖掘。
四、產品戰(zhàn)略的實施路徑
（一）制定階段目標
產品戰(zhàn)略上承總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略，需要將各個階段的總體目標、業(yè)務目標細化為產品發(fā)展目標，包括產品銷售收入、市場占有率、質量提升、客戶滿意度等。在城投公司的戰(zhàn)略實踐中，二級或更下一級的公司往往是產品的具體生產或提供單位，承擔產品戰(zhàn)略的具體執(zhí)行工作，其目標主要體現為產品目標。
（二）提升關鍵能力
不同階段的產品戰(zhàn)略在側重點上有所不同，關鍵能力需求也會有所不同，例如，產品前期重在提升策劃、宣傳與招商，以吸引消費者或合作者；中期側重于運營管理、人才培養(yǎng)、資源整合等能力，將產品打造標桿，做好人才儲備；隨著產品逐步成熟和市場擴張，則側重于資本運作、異地管控等能力。
（三）明確核心任務
制定核心任務是公司產品戰(zhàn)略實施路徑的關鍵一環(huán)，是公司戰(zhàn)略落地的重要保障。核心任務與階段目標和關鍵能力提升相對應，在不同階段需要制定不同的核心任務與之匹配。階段目標、關鍵能力與核心任務的邏輯線在于，為實現該階段目標，公司需要怎樣的關鍵能力，為達到這樣的能力需要制定哪些核心任務提升能力，如打造銷售團隊、提升品牌形象、引入戰(zhàn)略合作者等。
（四）制定行動計劃
行動計劃是為實現各階段目標而制定的重點事項及計劃安排，主要來源于公司核心任務分解、產品開發(fā)計劃等。行動計劃分為兩個維度，階段（時間）維度及執(zhí)行維度。階段（時間）維度主要分為近、中、遠期，分別從近中遠期的定性與定量的目標細化得出；執(zhí)行維度通常包括任務概要、工作進度與目標、實現路徑、可能的困難或潛在的風險、解決辦法、責任部門（人）、協(xié)助部門（人）等內容。
五、小結
從現實來看，城投公司往往容易陷入“多板塊、多業(yè)務、少產品、少運營”的尷尬局面，這也給城投“十四五”規(guī)劃的制定和實施帶來了很大的難度。但產品戰(zhàn)略并非新奇的概念，它是企業(yè)正常經營狀態(tài)下總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的有機構成。
事實上，無論是“滿足人民日益增長的物質文化需要”、還是“供給側結構性改革”，亦或是“提高國企競爭力”，它們都從不同角度要求城投公司能夠提供優(yōu)質的產品，積極服務于城市發(fā)展和市民生活質量提高。因此，對于城投公司來說，產品戰(zhàn)略應該是客觀的存在，只是遲遲未能發(fā)揮作用，或者無法發(fā)揮作用，而這也是我們將其提出的根本原因，希望通過此文拋磚引玉，引起城投公司對如何做好產品進行深入的思考。