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我國目前正積極推進城市國企通過中長期激勵進行市場改革，并陸續(xù)頒布了系列相關政策指引。合伙制作為中長期激勵的其中一種工具，在眾多的綜合性文件中有所提及但具體的政策導向或要求尚不明確。南京卓遠認為：合伙制指兩個或兩個以上個人訂立合伙協(xié)議創(chuàng)立共同經(jīng)營、共負盈虧且共擔風險的企業(yè)，其企業(yè)財產(chǎn)由全體合伙人共有，重大事項通常需要通過投票表決來決定。這種形式的企業(yè)由于有利于組建，開辦費用較低等優(yōu)勢，在近年來成為城市國企經(jīng)常關注的熱點。

我國合伙制的發(fā)展歷史悠久，最早可追溯到春秋時期的典故“管鮑分金”。在唐宋時期不斷豐富，在近代已出現(xiàn)較多通過合伙形式進行營利活動的情況。現(xiàn)今我國的合伙制主要包括普通合伙制和有限合伙制兩種模式，其中普通合伙制企業(yè)中所有合伙人均是普通合伙人，擁有經(jīng)營決策權，對于普通合伙企業(yè)的經(jīng)營、合伙制結構下企業(yè)的債務以及其他經(jīng)濟責任和民事責任負有連帶無限責任，而有限合伙制主要指在一個以上的合伙人承擔無限責任的基礎上，允許更多的合伙人在企業(yè)經(jīng)營中僅承擔有限責任的經(jīng)營組織。

合伙制主要應用于輕資產(chǎn)、重人力資本的行業(yè)。這是由于這些行業(yè)較明顯的特點是企業(yè)主要是由人力組成的，極其重視員工的能力和經(jīng)驗，因此通過合伙制實現(xiàn)資本與人才“共享共創(chuàng)共擔”留住核心人才。目前在知識型企業(yè)、初創(chuàng)型或轉型期企業(yè)及某些輕資產(chǎn)企業(yè)運用較多，包括在互聯(lián)網(wǎng)、管理咨詢、法律服務、會計和房地產(chǎn)等領域應用廣泛，典型的代表有高盛、阿里巴巴、萬科及華為等大型標桿企業(yè)。

企業(yè)在合伙制度下具有較多優(yōu)勢，如合伙人組成較靈活，既需有對合伙企業(yè)債務承擔無限連帶責任的普通合伙人，也可以有以其認繳的出資額為限承擔責任的有限合伙人；合伙企業(yè)抗風險能力較強，合伙人共同償還責任，使合伙制企業(yè)的抗風險能力較單一業(yè)主制企業(yè)大大提高；此外，合伙制為骨干員工開辟晉升渠道，促進管理層的積極性，同時對員工產(chǎn)生較大的激勵和約束作用。

合伙制實際運用中也存在一定的缺陷，例如合伙制人無法保證所有股東的權利，部分股東可能由于缺乏發(fā)言權被一票否決；合伙制財產(chǎn)轉讓困難，由于合伙人的財產(chǎn)轉讓影響合伙人切身利益，因此法律要求合伙人轉讓其所有權時需要取得其他所有合伙人的同意；此外合伙制的管理的透明度較低，在企業(yè)整個運行的過程缺乏公開化。

針對不同行業(yè)和企業(yè)團隊，合伙制的實施具有一定的差異，但實施目的都是最大限度發(fā)揮人才作用，推動公司發(fā)展為主要目標，因此合伙制的實施一般包含以下幾個步驟：

• 進行項目調(diào)研：充分了解公司創(chuàng)始人團隊希望建立起怎樣的合伙人制度，包括每一位計劃納入合伙人序列的人才對公司戰(zhàn)略、商業(yè)模式、發(fā)展前景、組織與人才管理、公司推行合伙人制度等各方面的觀點評估，最終確定合伙團隊的一致目標；

• 梳理合伙人標準：對公司的職務或職級及進階體系進行設計，定義公司各崗位人員所處的層級，并以此認定哪些崗位人才將成為公司哪個層級的合伙人，以及哪些崗位人才暫時尚不能成為公司的合伙人，最終規(guī)劃公司所有員工在公司的職業(yè)發(fā)展通道；

• 設計激勵方案：征求公司股東和最高決策者的意見，在獲得他們的一致認可后，再征求核心管理層成員及計劃納入合伙人序列的意見，進行股權激勵方案的相關設計確定股份性質(zhì)及分紅相關原則及各種情形下的股份退出和轉讓原則；

• 制定考核標準：在完成激勵方案設計以后，需要針對每位入選合伙人設計出對其貢獻進行考核的標準，并且要明確將考核結果與每一位合伙人的股份行權、股份分紅、合伙人身份升降以及股份增減持掛鉤的具體原則和方法；

• 審議合伙人制度全案并完成簽約：在完成上述步驟之后，公司已經(jīng)能呈現(xiàn)出合伙人制度體系的基礎性文件，在公司最高決策層進行審議后公開文件，合伙人逐一完成申請后舉行合伙人制度啟動暨簽約儀式。

自國企改革三年行動以來，國企混改熱度效益在不斷加強，不少國企已在積極探索中長期激勵方式促進改革，合伙制作為中長期激勵的一種，目前在在國企層面運用的還較少，但有些國企在早期就已積極試點采取合伙制或引入合伙人進行混改并取得不錯成效，因此合伙制在這幾年再次進入國企改革的視野。下面我們就兩個國企經(jīng)典的合伙案例進行簡單介紹，通過這些案例了解合伙制在國企混改中的實施情況。

江西省旅游集團（以下簡稱“江旅集團”）是中共江西省委、省政府組建的國有混合所有制企業(yè)，主要承擔江西省建設“旅游強省”戰(zhàn)略使命和國企改革創(chuàng)新使命，包括景區(qū)開發(fā)與運營、酒店與民宿、旅游特色餐飲、旅行社綜合服務、旅游快消品與特色商品、旅游康養(yǎng)六大業(yè)務板塊。但在2015年江旅集團開始起步之初就遇到無核心經(jīng)營資源、無穩(wěn)定現(xiàn)金流的主營業(yè)務、注入資產(chǎn)難盤活、融資成本難承擔、骨干人才難聚集等系列問題。為此江旅集團積極探索股權多元的治理結構，通過系列混改操作，僅用5年時間完成主營業(yè)務利潤突破10億元。

1. 改革過程

（1）引入創(chuàng)業(yè)合伙人進行混改。2016年，江旅集團在新一輪混改中率先按照國資要求進行混改，次年與上海積厚資本、陽光保險集團和建銀國際三家戰(zhàn)略投資者代表正式完成簽約。為此，江旅集團引入了12億股權基金，集團股權結構也隨之發(fā)生變化，更名為江西省國企資產(chǎn)管理有限公司。

（2）明晰治理主體權責邊界。引入創(chuàng)業(yè)合伙人進行混改后，江旅集團的治理結構也發(fā)生變化，在股東方的主導下集團修改了公司章程，建立健全了以股東會為權力機構、董事會為決策機構、經(jīng)營層為執(zhí)行機構的現(xiàn)代公司治理結構。股東會表決相關事項需經(jīng)全體股東所持表決權三分之二以上同意，國有大股東可實行一票否決對于不符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的事項。

（3）實現(xiàn)市場化身份轉變。經(jīng)營高管人員由董事會按市場化方法選聘及考核，打破國企經(jīng)理人選聘和任用的“行政化”問題，且國有出資人通過董事表達股東意愿，不直接干預企業(yè)的日常經(jīng)營活動。此外，本次“創(chuàng)業(yè)合伙人”中，不乏一部分央企、事業(yè)單位等人員，且所有經(jīng)營班子都進行持股，實現(xiàn)市場化身份的轉化，改革較為徹底。

（4）建立相關激勵考核機制。2018年，江旅集團出臺了《江西省旅游集團核心骨干持股合伙人經(jīng)營管理譴責追責制度（試行）》，指出持股平臺企業(yè)普通合伙人牽頭組成工作小組，對有損合伙企業(yè)利益、有損公司利益的不履責、亂履責的行為，進行相應的監(jiān)督及懲罰處理。集團還深入推進勞動用工制度、績效考核制度以及薪酬分配制度的市場化改革，全面構建管理人員市場化經(jīng)營機制。

2. 改革成效

江旅集團本次混改引入“合伙人”，并通過市場化改革及相關政策制度支持，極大激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，加大與資本市場對接力度，成功加大在資本市場的影響力。此外，在放大國有資本功能、增強國有資本控制力影響力的同時，江旅集團生產(chǎn)經(jīng)營也實現(xiàn)跨越式發(fā)展，有效保證了國有資產(chǎn)的保值增值，并以投資、并購等方式先后整合景區(qū)、酒店、旅游餐飲、旅游快速消費品和特色商品等企業(yè)，企業(yè)勞動生產(chǎn)率逐年攀升，強力助推企業(yè)快速發(fā)展，并力爭集團整體上市。

江蘇高科技投資集團有限公司（以下簡稱“高投集團”）是一家國有獨資集團，為國內(nèi)設立的省級專業(yè)化創(chuàng)業(yè)風險投資機構之一，系江蘇省委省政府著力打造的以股權和創(chuàng)業(yè)投資方式支持科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、產(chǎn)業(yè)轉型升級的專業(yè)化平臺。在2013年高投集團因政策法規(guī)限制以及機制滯后，導致活力不足，業(yè)務拓展受限、人才流失嚴重，集團的發(fā)展面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。為此集團在之后在通過系列市場化混改操作，成功激發(fā)團隊活力、釋放發(fā)展?jié)撃埽⑷脒x“中國改革年度十大案例”。

1.改革過程

（1）成立市場化運作主體。2014年初，高投集團在二級管理公司層面開展了內(nèi)部混合所有制改革。由集團（持股35%）和核心管理團隊組建的合伙企業(yè)（持股65%）共同成立江蘇毅達股權投資基金管理公司（以下簡稱“毅達資本”），成功組建充分市場化的競爭主體。

（2）多維度精心篩選合伙人。集團按照業(yè)務過硬、能力突出、團隊認可度高的選人思路，經(jīng)個人申請、資格審查、組織征求意見、申請人互評等選拔程序嚴格篩選，最終篩選出在歷年考核中綜合素質(zhì)過硬、投資業(yè)績突出、擅于帶領團隊的業(yè)務骨干為創(chuàng)始合伙人，具有相應的業(yè)務決策權，成為一線指揮的作戰(zhàn)員，極大地激發(fā)了人的潛能和活力。

（3）實施與市場接軌的運作制度。持市場化選人用人，吸納和培養(yǎng)具有產(chǎn)業(yè)和金融背景的成熟人才。壓縮管理層級，設置大平臺協(xié)同、小分隊建制的工作制度，內(nèi)部管理高度扁平化。建立事業(yè)部制，按投資行業(yè)設置TMT、健康醫(yī)藥、清潔技術、文化、服務業(yè)、先進制造和新材料等事業(yè)部，形成專注于不同投資領域的高效決策運作單元。

（4）建立符合行規(guī)的激勵約束機制。結合行業(yè)特點，全面實施差異化激勵措施。對合伙人，更強調(diào)與公司整體利益和長遠利益相捆綁的激勵約束；對投資總監(jiān)、投資經(jīng)理等，更突出與個人業(yè)績相掛鉤。同時加強對員工的考核淘汰，形成了與市場接軌、與行業(yè)相符、與業(yè)績匹配的激勵約束機制。

（5）構建科學有效的管控體系。集團通過股東會、董事會等關鍵環(huán)節(jié)對其進行有效治理，并抓住重大項目的投資指導，重點關注擬投資項目是否符合行業(yè)發(fā)展方向、是否符合基金的投資目標、是否存在重大風險等，將集團業(yè)務布局和風險防控有效傳導至投資端。

2. 改革成效

高投集團通過混改，極大激發(fā)了“人”的潛能和資本的活力，提升了國有資本的運營效率，擔當政府專業(yè)抓手、扶持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的能力也得到大幅提升。混改后5年來，集團資產(chǎn)增幅、規(guī)模增長等量化指標增長迅速，目前集團體系管理社會資本規(guī)模、年投資創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)均高達改革前的10倍，引入的優(yōu)秀人才達改革前的3倍，管理資本規(guī)模接近千億元，國有資產(chǎn)保值增值率達到116%，目前集團核心主業(yè)已經(jīng)躋身國內(nèi)一流前沿。

合伙制作為中長期激勵體系中的一種工具，具有其自身的特點和優(yōu)劣勢。但目前具體政策導向和要求尚不明確，在國企層面上運用的較少，而國企由于自身體制和機制原因，可能存在經(jīng)濟效益一般，創(chuàng)新活力不足現(xiàn)象，這也是近幾年國企改革三年行動計劃中不少國企積極探索合伙制的原因。觀察以上兩個國企案例，也在業(yè)務、人才及制度等方面存在相關問題，但通過組建合伙企業(yè)進行市場化改革激發(fā)活力，提升自身行業(yè)競爭力。

總結以上經(jīng)驗，城市國企在組建創(chuàng)業(yè)合伙人時可通過吸納多元社會資本或者篩選能力強的優(yōu)秀骨干團隊成員進行持股，這樣能最大程度挖掘企業(yè)團隊的潛力。通過市場化改革，例如市場招聘或去行政化手段激發(fā)合伙人團隊活力，增加行業(yè)競爭性。確定公司治理核心，發(fā)揮股東層和董事會在核心業(yè)務板塊公司治理中的關鍵決策作用。最后通過建立相關激勵約束機制，激發(fā)員工熱情，強力助推企業(yè)快速發(fā)展。

伴隨中長期激勵體系政策的持續(xù)加碼，有關合伙制政策導向的推出日益完善，合伙制有望最大限度激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力，提高自身在市場中的競爭力。而城市國企在政策允許的基礎上，可通過引入創(chuàng)業(yè)合伙人“做強做優(yōu)做大國有資本”，組建國有資本投資運營平臺，優(yōu)化國有資本布局。目前新一輪國企改革提升行動正在進行，優(yōu)秀的合伙制度仍然是促進城市國企活力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要一步。相信未來也會有更多的合伙制度應用在城市國企中，打開完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的新局面！